Es la disciplina dentro de la gestión de personas que hace equilibrio con la inteligencia emocional. Es la contra partida a la inferencia y a la subjetividad en la toma de decisiones.
Con una dilatada experiencia de más de 20 años en el sector de la gestión del talento, Andrés Ortega ha ocupado diversos puestos de dirección de RRHH tanto en España como a nivel internacional en organizaciones como Alsa-National Express, Sandisk, Maersk Logistic y, en el banco ING, donde ocupó los cargos de «Head of Talent & Learning” y “Head of Employee Experience». También es es director académico del programa de talento digital en ISDI Business School, y miembro de la junta directiva de Aedipe CENTHRO, una de las principales asociaciones profesionales de RRHH en España. No puedes perderte su estupendo blog sobre la gestión del talento en donde nos deja grandes reflexiones http://andres-ortega.com/
¿Quién es Andrés Ortega?
Una persona muy sociable, mucho… que disfruta de una buena conversación siempre, un tipo inquieto, dinámico, vaya, curioso, a quien le gusta conocer y explorar nuevos territorios. ¡Un activista del cambio en lo personal y en lo profesional y alguien que no concibe la vida sin pasión… mis hijos, mi pareja, mis amigos, mi bici de montaña, mi trabajo, mi blog, mis hojas en blanco, y, por supuesto el Rock!
¿Por qué te apasiona el área de la gestión de las personas?
Supongo que las respuestas a quien soy definen un poco porque está actividad profesional me atrapó ya hace 23 años…
Las personas hacen las empresas, por eso trabajar con, por y para ellas siempre ha tenido para mí toda la lógica del mundo. Más allá del peso específico que el departamento o área de RRHH haya tenido en las organizaciones en las que he trabajado o cuánto de moda haya estado, siempre he tenido la convicción de que son las personas, con sus motivaciones, con sus inquietudes, con sus deseos, anhelos y pasiones las que hacen que una organización genere mayor o menor valor. Y esa convicción fue la que fue dando forma progresivamente a mi pasión por la gestión de personas, su talento y la cultura en la que se desarrollan.
¿Qué es para ti el big data (people analytics) aplicado a las personas?
Es la disciplina dentro de la gestión de personas que hace equilibrio con la inteligencia emocional. Es la contra partida a la inferencia y a la subjetividad en la toma de decisiones. Es probablemente la gran aliada de la gestión de RRHH para otorgarle a esta una solidez de la que ha adolecido demasiados años. People analytics es gestionar la información sobre las personas de una organización de forma estructurada para tomar las mejores decisiones posibles a partir de ellas.
¿En qué puede ayudar a las empresas?
En reducir el riesgo de tomar una decisión que afecte a personas y que por lo tanto tenga un impacto en negocio a partir de lo que creemos saber o de nuestras percepciones. Si la información sobre las personas se recoge de forma constante, se estructura adecuadamente, si se construyen los algoritmos necesarios y adecuados, entonces es una herramienta realmente potente para minimizar el sesgo que las personas que toman decisiones sobre otras tienen por su carga subjetiva.
¿Cómo llegó a tu vida la analítica de datos aplicada a las personas?
Los datos siempre han sido importantes en mi vida profesional, pero reconozco que fue cuando empecé a trabajar relativamente hace poco tiempo en la disciplina de Experiencia de Empelado. Una disciplina que dicho sea de paso está un tanto deformada. ¡Se ha construido la idea de que trabajar en EX es hacer cosas que genere un momento Wow! Y no es del todo cierto. Trabajar en experiencia de empleado es construir y co-diseñar con los empleados los elementos de mejora de un momento de la verdad a partir de los datos estructurados, segmentados y analizados obtenidos por diferentes canales de los propios empleados. Ahí es donde tomo consciencia realmente del impacto de la analítica de datos aplicada a la gestión de personas.
¿Qué beneficios tiene aplicar people analytics en las empresas?
Minimiza el error ligado a la percepción humana. Lo que no son cuentas son cuentos y, por ello, las empresas tienen que aprender a obtener los datos de sus profesionales de forma estructurada y a construir modelos predictivos de su comportamiento a partir del análisis de esos datos. A partir de ahí los beneficios son múltiples: optimización del valor generado por cada profesional, reducción de costes por tomar decisiones basadas en inferencias que derivan en pérdidas de talento, absentismo, frustración, desmotivación por atribuir tareas, recursos de forma errónea.
¿Qué peligros tiene utilizar people analytics en las empresas?
Utilizar people analytics no entraña peligro en sí mismo. El peligro lo entraña utilizarlo sin comprenderlo y sin profesionalizar esta disciplina dentro de la función de gestión de personas. En ocasiones jugamos a creer que trabajamos en people analytics cuando en realidad ni tenemos la plataforma tecnológica que nos permite captar la información, ni tenemos reflexionadas las variables que hay que analizar o los modelos predictivos a partir de estas. Y entonces creemos que trabajamos en people analytics pero en realidad no lo hacemos. Ahí radica el auténtico peligro.
¿Por qué sigue existiendo miedo en las empresas para aplicar people analytics?
Creo que el miedo no lo tienen las empresas sino las personas que han trabajado y tomado decisiones a partir de la inferencia y las percepciones históricamente. Para esas personas, la contundencia del dato y de su interpretación correcta les puede dejar un tanto desvalidos. Y, adicionalmente, quienes tienen que trabajar esta disciplina no tienen las capacidades analíticas adecuadas. A varias generaciones de profesionales de RRHH no nos han educado en el arte de la interpretación de datos y eso puede expilcar la reticencia que algunas organizaciones puedan tener en la actualidad.
¿Para qué has utilizado tú él people analytics?
Sobre todo, para diseñar con los empleados intervenciones en procesos de RR.HH a partir de los datos obtenidos de ellos mismos. Ha sido en la experiencia de empleado donde más he utilizado people analytics, básicamente porque una buena estrategia de EX pasa necesariamente por una buena arquitectura de “employee listening” o de escucha activa y participativa de empleados. Esta dimensión es una en las que veo un impacto más directo de people analytics. No obstante, la ciencia predictiva del comportamiento que permite estimar como va a comportarse una persona a partir del análisis estructurado de datos y del diseño de los algoritmos que interpreten las variables adecuadas es una de las aplicaciones más potentes y emergentes de esta disciplina de conocimiento.
¿Qué futuro ves a la gestión del talento en las empresas?
Le veo el mismo que hace unos años, pero más consolidado. La transformación digital, que en realidad siempre fue cultural antes que digital y la crisis del covid y todo lo que ha cambiado, han servido para poner de manifiesto el papel tan determinante que tienen las personas a partir de su talento para generar valor en la organización. La gestión del talento siempre fue crítica, pero estaba menos evidenciada. De unos años a esta parte muchos directivos y ejecutivos de otras áreas organizativas han tomado consciencia del impacto tan determinante que tiene una gestión adecuada del talento en la cuenta de resultados. Y precisamente, la democratización del uso estructurado de datos y su análisis está contribuyendo aún más a que la gestión del talento o de personas sea una disciplina más sólida y objetiva, en cierto modo, incuestionable.
